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HERANTASTEN bei Führungstalenten

Welche Art von Talent-Management brauchen Unternehmen, wenn sie agil werden?

Eines meiner Lieblingsthemen: Wie identifizieren Unternehmen Talente und fördern sie? Ändert sich etwas in Sachen Personalentwicklung (das altmodische Wort für Talentmanagement), wenn alle Welt agil wird? Na klar, denkt man. Aber schauen wir näher hin. In der Wirtschaftspsychologie aktuell erklären zwei Berater, wie das “New Talent Management” funktioniert.

Meine Erwartungshaltung: Schluss mit Nachfolgeplanung, die ja nicht nur in agilen Organisationen ziemlich sinnlos ist, wenn sich ständig alles ändert. Schluss mit Auswahlprozessen, Assessment Centern, Kompetenzmodellen und Talentpools. Stattdessen Besinnung auf die Stärken jedes Mitarbeiters, indem in Teams die Aufgaben so vergeben werden, dass alle angemessen gefordert werden und sich entwickeln können. Indem z.B. die Teams in regelmäßigen Abständen ihren Mitgliedern Rückmeldung geben, was sie ihnen zutrauen und sich von ihnen wünschen.

Als ich las, dass tatsächlich auf Kompetenzmodelle und Nominierungsverfahren verzichtet werden sollte, dachte ich: Ah, geht doch. Die Begründungen sind nachvollziehbar. Kompetenzmodelle sind immer aus der Vergangenheit abgeleitet – wie sollen sie funktionieren, wenn man so etwas wie Zielpositionen in agilen Unternehmen kaum noch bestimmen kann?

Und der Verzicht auf Nominierung durch Führungskräfte ist eine alte Forderung, die damit begründet wird, dass die Nominierten sich zurücklehnen und denken: Na, dann fördert mich mal, und der Rest demotiviert ist und sein Engagement zurückfährt. Das wird dann noch verstärkt durch die Goldfischteiche, bei denen die Auserwählten in Seminaren und Workshops mit dem Top-Management sitzen und statt zu arbeiten sich für was Besseres halten, während die “Nicht-Talente” geknickt sind und sich denken: Na, dann zeigt Ihr doch, was Ihr drauf habt.

Wie soll es dann laufen?

Herantasten lautet die Antwort. Wer glaubt, ein Talent zu sein, der meldet sich für Experimente und kann dafür Ressourcen (von geringem Umfang) nutzen. Oder er wird von anderen, z.B. von Führungskräften ermuntert, sich hierfür zu melden. Soll heißen: Er übernimmt für einen begrenzten Zeitraum ein kleineres Projekt und schaut mal, ob er wirklich ein Talent ist. (Ich staune immer wieder, dass man dafür eigene Projekte braucht – wieso erkennt man Stärken nicht im täglichen Job? Bietet dieser nicht genügend Herausforderungen? Und wenn nicht: Kann man diese nicht “einfordern”?)

Alle, die ein solch kleines Projekt übernehmen, treffen sich in Reflexionsgruppen und tauschen sich aus – z.B. über die Frage, ob sie vielleicht wirklich ein Talent sind (da ist er wieder, der “Talentpool”.) Am Ende des Zeitraumes “erfolgt eine Abnahme” durch ein Gremium, hier stellen die Kandidaten das Ergebnis ihrer Projekte und Reflexion vor. Das Gremium stellt Fragen und “stärkt die Selbstreflexion der Mitarbeiter“. Offenbar kann hier jemand wie beim Konsent dann auch “schwerwiegende Einwände anbringen”. Ich frage mich, was das sein soll: “Ich erhebe einen schwerwiegenden Einwand gegen die Deklarierung als Talent”??

Wer hiernach immer noch glaubt, auf dem richtigen Weg zu sein, der wechselt in die nächste Phase – und siehe da, jetzt kommt das Assessment Center, das hier natürlich Development Center heißt. Hier geben die Beobachter Rückmeldung über Stärken und Lernfelder (so werden die Schwächen genannt) und stehen beratend und “nicht entscheidend” zu Seite (nach dem Motto: “Ich rate dir, es vielleicht doch nicht mit einer Führungsaufgabe zu versuchen!”??)

Dann können die Kandidaten noch einmal “ohne Verlust an Reputation” den Talentmanagementprozess verlassen.

Echt jetzt? “Ich war im Development Center und habe mich entschieden, dass ich doch kein Talent bin. Wehe einer sagt, ich sei durchgefallen!”

Und wer dann immer noch überzeugt ist, ein Talent zu sein und ihm niemand abgeraten hat, der bekommt eine erste Führungsaufgaben auf Zeit (z.B. als Projektmanager), Coaching, Seminare usw. usw. Der übliche Gang aller Personalentwicklungsprogramme, und der Personalentwickler hat bewiesen, dass er nach wie vor unverzichtbar ist – auch beim New Talentmanagement Prozess.

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So stärken Sie die Belastbarkeit der Mitarbeiter

Es zeigt sich klar, dass ein positiver Zusammenhang zwischen sinnstiftender Führung und Mitarbeiter-Resilienz besteht. Je höher die Beschäftigten die sinnstiftende Führungsqualität ihrer Vorgesetzten einstufen, desto höher bewerten sie auch ihre eigenen resilienten Verhaltensweisen wie emotionale Bewältigung, umfassenden Planung, positive Umdeutung und fokussierte Umsetzung.

Um ihre Beschäftigten zu unterstützen, können Führungskräfte sich ihr zufolge an dem sogenannten KAARMA-Akronym der Psychologen Nico Rose und Michael F. Steger orientieren:

1. Die Führungskraft gibt Klarheit bezüglich der Ziele des Tuns und der Organisation.

2. Die Führungskraft verhält sich authentisch.

3. Die Führungskraft aktualisiert und gestaltet die Aufgaben gemäß der Stärken der Mitarbeiter.

4. Die Führungskraft geht respektvoll mit den Beschäftigten um.

5. Die Führungskraft verdeutlicht seinen Beschäftigten, welchen Mehrwert ihre Arbeit für den Erfolg des Unternehmens hat.

6. Die Führungskraft überträgt möglichst viel Verantwortung an ihre Mitarbeiter und lässt sie autonom arbeiten.

Es lohnt sich unheimlich Resilienz in der Unternehmenspraxis zu fördern. Bisher werde dies noch eher selten dort adressiert. Natürlich ist die psychische Widerstandsfähigkeit auch stark von der Persönlichkeit eines jeden Menschen beeinflusst. Soziale Faktoren, wie etwa die sinnstiftende Führung, können sie aber begünstigen.

Sie wollen mehr erfahren oder ein Seminar über Resilienz buchen, dann kontaktieren Sie mich unter info@michaeltiefel.com auf meiner Website: www.michaeltiefel.com

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105 MILLIARDEN EURO SCHADEN IN UNTERNEHMEN

Bei dem Wort „Rhetorik“ denkt man direkt an große Redner – von den Meistern der Antike wie Sokrates und Aristoteles bis hin zu den historischen Auftritten von J.F. Kennedy oder Barack Obama. Man denkt vielleicht auch daran, wie die Nazis mit ihrer reißerischen Demagogie die Massen hinter sich versammelten. So oder so verbinden wir Rhetorik mit Macht.

Heute mögen nur noch die wenigsten Politiker ganz große Reden schwingen, aber Kommunikation ist weiterhin der Schlüssel zu persönlichem und beruflichem Erfolg. Nur über gute Kommunikation gelingt es, sich anderen Menschen mitzuteilen, sie zu informieren und von unseren Gedanken zu überzeugen. Gelungene Kommunikation verbindet und motiviert.

Kommunikation ist komplex und besteht immer aus verschiedenen Komponenten.

Rhetorik, die Kunst der wirkungsvollen Kommunikation, ist Macht. Das wussten schon die großen Redner der Antike. Und dass sich Kommunikation jedweder Art durch die Digitalisierung verändert, liegt auf der Hand.

Führungskräfte brauchen die richtigen Kommunikationsskills.

Ausnahmslos alle Angestellten haben eine Meinung zu ihren Chefs. „Meine Chefin hat immer ein offenes Ohr“ oder „Bei meinem Chef weiß man nie, was er einem wirklich sagen will“ sind nur zwei Beispiele für viele verschiedene Eindrücke. Allen gemein ist jedoch, dass es im Grunde immer um Kommunikation geht.

Gute Kommunikation ist eine der besten Voraussetzungen für gute Mitarbeiterführung. Vorgesetzte, die gut kommunizieren, können die Unternehmensziele nachvollziehbar vermitteln. Sie motivieren ihre Mitarbeiter, sich persönlich für diese Ziele einzusetzen, und geben ihnen das Gefühl, verstanden und wertgeschätzt zu werden. Sie lösen Konflikte feinfühlig und geben klares und konstruktives Feedback. Das ist so ziemlich die Lehrbuch-Definition für echte Führungsqualität.

Die Realität sieht leider meist anders aus. Eine Gallup-Studie von 2016 ergab, dass sich 97% der deutschen Vorgesetzten selbst als gute Führungskräfte empfanden. Also quasi alle. Ulkig war nur, dass zwei von drei Erwerbstätigen angaben, im Laufe ihres Arbeitslebens mindestens einmal unter einer schlechten Führungskraft gearbeitet zu haben. Die Folge ist immer Demotivation. Experten schätzen, dass der Wirtschaft durch die nachlassende Leistung der Angestellten jährlich Schäden von bis zu 105 Milliarden Euro entstehen.

Eine der kommunikativen Sollbruchstellen ist das Mitarbeiterfeedback. Vorgesetzte müssen ihren Mitarbeitern konstruktive Rückmeldung zu ihrer Arbeit geben, aber niemand wird gerne kritisiert. Eine gute Führungskraft ist sich dessen bewusst und formuliert ihr Feedback feinfühlig und deeskalierend.

Feedbackgespräche sind natürlich nur ein kleiner Ausschnitt der betrieblichen Kommunikationskultur. Als Vorgesetzter sollten Sie im Grunde immer versuchen, eine persönliche Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Die Menschen sollen Ihnen vertrauen können – da schadet es nicht, Gespräche zu Beginn mit ein bisschen Smalltalk aufzulockern. Sie dürfen Ihren Mitarbeitern auch mal von Ihrem Wochenende erzählen.

Sie können Ihre Ausdrucksweise sogar ganz subtil an die Ihres Gesprächspartners anpassen. Sprachwissenschaftler haben herausgefunden, dass der Eindruck der Ähnlichkeit Sympathie erzeugt. Sie müssen natürlich aufpassen, dass Sie es nicht übertreiben und z.B. einen Dialekt nachahmen, weil sich Ihre Mitarbeiter spätestens dann veralbert fühlen.

Kommunikation ist auch in der digitalisierten Welt der wichtigste Schlüssel zu privatem Glück und beruflichem Erfolg. Die Trends der Digitalisierung – von den Kurznachrichten bis zu den berüchtigten Fake News – verändern, wie wir uns informieren und miteinander kommunizieren. Also bleiben Sie am Ball: Seien Sie der Wirkung Ihrer Körpersprache bewusst, befassen Sie sich mit neuen Kommunikationsstrategien wie dem Storytelling und seien Sie, egal ob als Verkäufer oder Teamleiter, konstruktiv, nahbar und professionell.

Sie wollen mehr über die Kunst des Sprechens erfahren oder lernen?

Dann schreiben Sie uns an: info@michaeltiefel.com

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Mitarbeiter erfolgreich motivieren

Wir sollten zunächst ein Beispiel und Vorbild sein und den anderen dann ihren Wert und ihr Potenzial so klar bestätigen, dass sie das alles in sich selbst erkennen. Zudem sollten Sie bedenken, dass innere und äußere Motivation wichtig sind. Deshalb sollten Sie nicht nur mit Ihren Worten Motivation bei anderen aufbauen, sondern auch mit gut auf die Ziele und Werte Ihrer Organisation ausgerichteten Verstärkungssystemen und Anreizen arbeiten.

Das Feuer in uns Menschen gleicht einem Streichholz: Die Flamme wird zunächst durch Reibung entzündet, dann entzünden sich andere Streichhölzer durch Hitze. Ich glaube zwar an Begeisterung, halte aber nicht viel von ständigen Motivationsreden.

Mir gefällt die Idee, dass man die Leute dabei „ertappen“ soll, dass sie etwas richtig machen. Sie müssen sich geschätzt und gewürdigt fühlen. Und sie müssen überzeugt sein, dass ihre Arbeit ihre innere Verpflichtung, ihre Anstrengungen und ihre Opfer tatsächlich verdient.

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WARUM DIE SOZIALE INTELLIGENZ FÜR DIE FÜHRUNG SO ERHEBLICH VON BEDEUTUNG IST

Neue Erkenntnisse der Hirnforschung zeigen, wie Führungskräfte die Stimmung im Team und damit auch dessen Leistung verbessern können: Indem sie lernen, die biologischen Gesetze der Empathie zu nutzen.

Die biologischen Grundlagen:

Sogenannte Spiegelneuronen in unserem Gehirn bringen uns dazu, unbewusst die Emotionen und Handlungen unseres Gegenübers aufzugreifen und zu imitieren. Gut vernetzte Spindelzellen helfen, wiederkehrende Muster zu erkennen und entsprechend zu handeln – ein Erfahrungswert, den wir als Intuition bezeichnen. Oszillatoren steuern unsere Körpersprache so, dass wir uns mit anderen Menschen synchron bewegen.

Das Geheimnis guter Führung:

Vorbildliche Führungskräfte zeichnen sich vor allem durch ihre Fähigkeit aus, gute soziale Beziehungen zu ihren Mitmenschen aufzubauen. Denn positiv gestimmte Mitarbeiter bringen deutlich bessere Leistungen als nervöse oder ängstliche.

Die gute Nachricht für alle Einzelgänger: Soziale Intelligenz ist nicht in den Genen verankert, sondern lässt sich mithilfe eines guten Coachs oder Mentors auch noch im fortgeschrittenen Alter erlernen.

Vorgesetzte, die negatives Feedback mit einem Lächeln überbringen, haben zufriedenere Mitarbeiter als solche, die mit kritischer Miene Lob verteilen.

Wir sind keine bloßen Sklaven unserer Gene und frühkindlichen Erlebnisse. Jede Führungskraft kann ihr Verhalten verändern, wenn sie sich wirklich bemüht.

Sind Sie eine sozial intelligente Führungskraft?

 Hier finden Sie sieben Kompetenzen und einige Fragen mit denen wir sie beurteilen.

Einfühlungsvermögen

  • Wissen Sie, was Ihre Mitmenschen motiviert, auch wenn diese aus einem anderen Umfeld stammen als Sie selbst?
  • Haben Sie ein Gespür für die Bedürfnisse anderer Menschen?

Einklang

  • Hören Sie anderen Menschen aufmerksam zu und machen Sie sich Gedanken über ihre Gefühle?
  • Haben Sie einen guten Instinkt für die Stimmungen Ihrer Mitmenschen?

Unternehmensbewusstsein

  • Haben Sie ein Gespür für die Kultur und die Wertvorstellungen einer Abteilung oder eines Unternehmens?
  • Durchschauen Sie soziale Netzwerke, und kennen Sie deren unausgesprochene Normen?

Einfluss

  • Überzeugen Sie andere Menschen, indem Sie sie in eine Diskussion verwickeln und an ihr Eigeninteresse appellieren?
  • Holen Sie sich Unterstützung von wichtigen Leuten?

Mitarbeiterentwicklung

  • Verstehen Sie sich als mitfühlender Coach Ihrer Mitarbeiter, und investieren Sie Ihre persönliche Zeit und Energie in dieses Mentoring?
  • Geben Sie anderen Leuten Feedback, das diesen bei ihrer beruflichen Entwicklung weiterhilft?

Inspiration

  • Können Sie überzeugende Visionen formulieren, Ihrer Abteilung Stolz auf die eigene Gruppe vermitteln und ein positives emotionales Klima fördern?
  • Führen Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie das Beste aus ihnen herausholen?

Teamarbeit

  • Bitten Sie sämtliche Mitglieder Ihres Teams um Input?
  • Unterstützen Sie alle diese Teammitglieder und ermutigen Sie sie zur Zusammenarbeit?

 

Fazit

Knallharte Chefs mögen es für finanziell unverantwortlich und für ein Zeichen von Schwäche halten, sich mit solchen Theorien zu befassen, da der Erfolg in ihrer Welt letztendlich nur an Zahlen gemessen wird. Doch heutzutage gibt es neue Untersuchungsmethoden, mit denen sich die Entwicklung eines Menschen wissenschaftlich messen lässt – und diese bestätigen die alten Theorien, sodass sich ein direkter Zusammenhang zur Mitarbeiterperformance herstellen lässt. Daher sieht es inzwischen ganz so aus, als ob die sogenannte weiche Seite des Managements auf ziemlich harten Fakten beruht.