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HERANTASTEN bei Führungstalenten

Welche Art von Talent-Management brauchen Unternehmen, wenn sie agil werden?

Eines meiner Lieblingsthemen: Wie identifizieren Unternehmen Talente und fördern sie? Ändert sich etwas in Sachen Personalentwicklung (das altmodische Wort für Talentmanagement), wenn alle Welt agil wird? Na klar, denkt man. Aber schauen wir näher hin. In der Wirtschaftspsychologie aktuell erklären zwei Berater, wie das „New Talent Management“ funktioniert.

Meine Erwartungshaltung: Schluss mit Nachfolgeplanung, die ja nicht nur in agilen Organisationen ziemlich sinnlos ist, wenn sich ständig alles ändert. Schluss mit Auswahlprozessen, Assessment Centern, Kompetenzmodellen und Talentpools. Stattdessen Besinnung auf die Stärken jedes Mitarbeiters, indem in Teams die Aufgaben so vergeben werden, dass alle angemessen gefordert werden und sich entwickeln können. Indem z.B. die Teams in regelmäßigen Abständen ihren Mitgliedern Rückmeldung geben, was sie ihnen zutrauen und sich von ihnen wünschen.

Als ich las, dass tatsächlich auf Kompetenzmodelle und Nominierungsverfahren verzichtet werden sollte, dachte ich: Ah, geht doch. Die Begründungen sind nachvollziehbar. Kompetenzmodelle sind immer aus der Vergangenheit abgeleitet – wie sollen sie funktionieren, wenn man so etwas wie Zielpositionen in agilen Unternehmen kaum noch bestimmen kann?

Und der Verzicht auf Nominierung durch Führungskräfte ist eine alte Forderung, die damit begründet wird, dass die Nominierten sich zurücklehnen und denken: Na, dann fördert mich mal, und der Rest demotiviert ist und sein Engagement zurückfährt. Das wird dann noch verstärkt durch die Goldfischteiche, bei denen die Auserwählten in Seminaren und Workshops mit dem Top-Management sitzen und statt zu arbeiten sich für was Besseres halten, während die „Nicht-Talente“ geknickt sind und sich denken: Na, dann zeigt Ihr doch, was Ihr drauf habt.

Wie soll es dann laufen?

Herantasten lautet die Antwort. Wer glaubt, ein Talent zu sein, der meldet sich für Experimente und kann dafür Ressourcen (von geringem Umfang) nutzen. Oder er wird von anderen, z.B. von Führungskräften ermuntert, sich hierfür zu melden. Soll heißen: Er übernimmt für einen begrenzten Zeitraum ein kleineres Projekt und schaut mal, ob er wirklich ein Talent ist. (Ich staune immer wieder, dass man dafür eigene Projekte braucht – wieso erkennt man Stärken nicht im täglichen Job? Bietet dieser nicht genügend Herausforderungen? Und wenn nicht: Kann man diese nicht „einfordern“?)

Alle, die ein solch kleines Projekt übernehmen, treffen sich in Reflexionsgruppen und tauschen sich aus – z.B. über die Frage, ob sie vielleicht wirklich ein Talent sind (da ist er wieder, der „Talentpool“.) Am Ende des Zeitraumes „erfolgt eine Abnahme“ durch ein Gremium, hier stellen die Kandidaten das Ergebnis ihrer Projekte und Reflexion vor. Das Gremium stellt Fragen und „stärkt die Selbstreflexion der Mitarbeiter„. Offenbar kann hier jemand wie beim Konsent dann auch „schwerwiegende Einwände anbringen“. Ich frage mich, was das sein soll: „Ich erhebe einen schwerwiegenden Einwand gegen die Deklarierung als Talent“??

Wer hiernach immer noch glaubt, auf dem richtigen Weg zu sein, der wechselt in die nächste Phase – und siehe da, jetzt kommt das Assessment Center, das hier natürlich Development Center heißt. Hier geben die Beobachter Rückmeldung über Stärken und Lernfelder (so werden die Schwächen genannt) und stehen beratend und „nicht entscheidend“ zu Seite (nach dem Motto: „Ich rate dir, es vielleicht doch nicht mit einer Führungsaufgabe zu versuchen!“??)

Dann können die Kandidaten noch einmal „ohne Verlust an Reputation“ den Talentmanagementprozess verlassen.

Echt jetzt? „Ich war im Development Center und habe mich entschieden, dass ich doch kein Talent bin. Wehe einer sagt, ich sei durchgefallen!“

Und wer dann immer noch überzeugt ist, ein Talent zu sein und ihm niemand abgeraten hat, der bekommt eine erste Führungsaufgaben auf Zeit (z.B. als Projektmanager), Coaching, Seminare usw. usw. Der übliche Gang aller Personalentwicklungsprogramme, und der Personalentwickler hat bewiesen, dass er nach wie vor unverzichtbar ist – auch beim New Talentmanagement Prozess.