Wie Change etwas Gutes wird

Widerstand ist eine typische Reaktion auf Veränderung. Mediationsverfahren können dazu beitragen, Change mit positiver Bedeutung zu füllen. Lesen Sie, wie.

“Früher war alles besser”. Wer kennt diesen Satz nicht? Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fühlt sich unwohl, sobald Veränderungen auftreten – sei es privater oder beruflicher Natur. Heute ist Veränderung jedoch ein steter Begleiter. Wir brauchen diese Veränderung auch, um uns weiterzuentwickeln und neue Wege zu gehen, die zuvor noch unentdeckt waren. Bereits Charles Darwin erkannte die Bedeutung von Veränderung: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one most adaptable to change.” Und in der agilen Unternehmenswelt heißt das: Wer stehen bleibt, beginnt rückwärts zu gehen und gibt der Konkurrenz das Zepter in die Hand.

Der englische Begriff steht laut Gablers Wirtschaftslexikon für “laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen”. Allein die Tatsache, dass neue Jobprofile, zusätzliche Studiengänge und Weiterbildungen für Change Management geschaffen werden, zeigt die zunehmende Bedeutung dessen.
Jedoch sind nicht immer alle Mitarbeiter bereit, ohne zu zögern neue Wege mitzugehen. Sie wünschen sich den ursprünglichen Zustand beizubehalten, denn das Unbekannte macht Angst. Rein evolutionstheoretisch sehr gut nachzuvollziehen. Warum die Höhle verlassen, wenn man nicht weiß, was draußen auf einen wartet?

Projektmanagement – die Anzeichen des Scheiterns

An strategischen Wendepunkten ist das Buy-In der Mitarbeiter das A und O. Bleibt es aus, ist das Projekt in Gefahr. Typische Fehler von Führungskräften sind Foliensätze mit Transformationsbekenntnissen, ohne sie aktiv vorzuleben. Man verschanzt sich hinter neuen Buzzwords ohne zu verstehen was sie bedeuten. Oder es werden im Trend liegende Methoden und Techniken eingeführt, ohne zu hinterfragen ob diese zur eigenen Situation passen. Das schürt das Misstrauen der Mitarbeiter und treibt negative Reaktionen voran. Jetzt ist es Zeit, die Situation zu hinterfragen, bevor das Projekt zu scheitern droht. Achten Sie auf die Anzeichen:

o Ihre Kollegen streiten öfter und Diskussionen werden lauter? Konflikte entstehen oft aus unbefriedigten Bedürfnissen heraus und einem Mangel an Klarheit, Orientierung und Transparenz. Anstatt sich mit dem Wesentlichen auseinanderzusetzen und an einem Strang zu ziehen, gehen sich Kollegen und Kolleginnen nun gegenseitig an.

o Hören Sie öfter den Spruch: “Wir haben keine Probleme!”? Dann sollten Sie wachsam sein, denn das ist ein klassischer Fall von Verdrängung oder Verleugnung. Die Mitarbeiter möchten sich nicht mit dem neuen Sachverhalt auseinandersetzen, weil sie entweder davon ausgehen, dass “das” schon vorbeigeht, wie alles davor auch. Oder weil sie ignorieren, dass sie eine aktive Rolle in dieser Veränderung spielen. Sie möchten keine Verantwortung übernehmen und halten sich lieber raus.

o Vor allem verdeckter Widerstand ist bedrohlich. Selten ist er eindeutig erkennbar und häufig ist er den ausübenden Personen selbst nicht bewusst. Oft wird er dadurch aber zu einem unkalkulierbaren Risiko für Transformationsprojekte. Werden Sie hellhörig, wenn bereits getroffene Entscheidungen immer wieder in Frage gestellt werden, angenommene Aufgaben zurückdelegiert und Verantwortungsbereiche von Ihnen eingeteilt werden müssen, weil sich niemand mehr freiwillig meldet. Proaktivität wird zum Fremdwort. Nebensächliches und Sonderfälle werden endlos diskutiert. Doch dort wo Kommunikation notwendig wäre, wird geschwiegen.

Man kann das Ruder aber dennoch rumreißen, bevor man gegen einen Eisberg fährt. Es bedarf nur des richtigen Werkzeugs.

Hier ein paar Tipps:

1. Den Change in seine Geschichte einbinden

Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.

2. Die Aufgaben nur skizzieren

Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren.

3. Die Team-Perspektive einnehmen

Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite.

4. Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat

Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt.

5. Fragen zulassen

Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen.